Bir kurum ya da kuruluş için ücretli olarak çalışanlar tarihi süreç içinde farklı biçimlerde tanımlanmıştır. Kullanılan tanımlamalar ve seçilen sözcükler doğal olarak dönem içinde yaşanan olaylardan ve dünyayı algılayış biçimlerinden etkilenmiştir. Bir işletmede çalışanlar için önceleri iş gücü, insan gücü, daha sonraları da personel sözcükleri kullanılmıştır. Ücretli çalışan insanları tanımlamak üzere 1980’den sonra insan kaynakları, 1990’lardan sonra da stratejik kaynak, entelektüel sermaye ve beşerî/insan sermayesi sözcüklerinin kullanılması tercih edilmeye başlanmıştır. Son yıllarda ise işletme örgütleri çalışanlarını kaynak olarak değil cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması gereken yetenekler olarak görmeye başlamıştır. Hatta bundan böyle İK yönetiminin yerini yetenek yönetiminin alacağını iddia edenler vardır.

Tarihsel gelişim süreci içinde ücretli çalışanlar için insan gücü/iş gücü, personel, insan kaynakları, stratejik insan kaynakları, entelektüel sermaye ve yetenek kavramları kullanılmıştır.

İnsan Gücü Yönetimi

İnsan gücü/iş gücü yönetiminin önemli kilometre taşlarından biri Sanayi Devrimi’dir. Aslında 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, daha sonra diğer Avrupa ülkelerine ve Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi pek çok açıdan son derece önemlidir. Sanayi Devrimi ile birlikte küçük ve dağınık birimler hâlinde gerçekleşen ev üretimi, yerini fabrika sistemine bırakmıştır. Bu dönemde makineleşme artmış ve insanlar artık toplu hâlde fabrikalarda çalışmaya başlamıştır. Ancak Sanayi Devrimi’nin ilk döneminde çok uzun çalışma saatleri, ağır fiziki çalışma ve kötü çalışma koşulları yorgunluğa, iş kazalarına ve çeşitli hastalıklara neden oluyordu. Ne var ki bu dönemde fabrika işçileri bu koşulları kabul etmek zorundaydılar. Çünkü işçiler gelir elde etmeliydiler ve çalıştıkları yerden ayrılmaları durumunda başka bir iş bulamayacaklarından endişe ediyorlardı. Ayrıca onları koruyacak yasalar yoktu ve bu nedenle başka bir iş bulsalar bile orada koşulların daha iyi olmayacağını biliyorlardı.

Fabrika sistemi, istihdamı belli bir düzeyden fazla artırmamış ve işçilerin kişisel gelirlerini yükseltmemişti ancak yaşam kalitesini artıran temel malların ve hizmetlerin üretimi artırmıştı. Gerek fabrikalardaki çalışma koşullarının iyileşmemesi gerekse işçilerin gelirlerinin yeterince artmaması tepkilere neden oldu ve 19. yüzyılın sonlarında, 20. yüzyılın başlarında işçi hareketleri kararlı bir yoğunluk kazanmaya başladı. Batı ülkelerinde endüstriyel yatırımların arttığı ve yurt dışına sermaye ihracının başladığı bu dönemde işçi ve işveren ilişkileri giderek sertleşti ve büyük grevler meydana geldi.

1800’lü yılların sonlarına doğru refah ve sendikal hareket önem kazanmaya başladı. Bu hareketlenme çalışanların ve ailelerinin içinde yaşamaya zorlandıkları koşullara kamuoyunun dikkatinin çekilmesine yardımcı oldu. Bu hareket aynı zamanda bazı işverenlerin kendi çalışanlarının ekonomik refahlarına ilgi göstermelerini sağladı. Bu ilgi sonucunda bazı örgütlerde mali, tıbbi, barınma vb. yardımların yanı sıra çalışanlara kültürel, eğitimsel ve dinlenme kolaylıkları sağlama sorumluluğu bulunan bir pozisyon olan refah sekreterliği doğdu. Refah Sekreterliği (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği), personel yönetimi anlayışının başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başladı.

İnsan gücü/iş gücü, sözcük anlamıyla “bir insanın yararlı şeyler üretmek için harekete geçirmek zorunda olduğu fiziksel ve düşünsel yeteneklerinin tümü” anlamını taşısa da üretimin daha çok insan emeğine ve kas gücüne dayalı olarak yapıldığı sanayileşme sürecinin ilk dönemlerine ait bir tanımlamadır. Bu dönemde işverenlerin temel ilgi odağı daha az kaynak kullanarak daha çok çıktı üretmek (yani verimlilik) üzerindedir. İş gücü ya da insan gücü tanımlaması yöneticiler dışındaki çalışanları kapsar. Bu tanımlama kullanıldığında insan sadece kas gücüyle değerlendirilir, üretim araçlarından biri ve belli başlı maliyet unsuru olarak görülür. Ancak yukarıda kısaca incelediğimiz gelişmeler bu bakış açısının sürdürülebilir olmadığını göstermiştir.

Personel Yönetimi

Üretimde makinelerin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte işverenlerin ilgi odağı değişmiş, üretimden pazarlamaya ve finansmana doğru kaymıştır. Bir başka deyişle endüstriyel gelişmeye paralel olarak üretimin kolaylaşması ve yaygınlaşması sonucu pazarlama; pazarlama konusunda başarılı sonuçlar elde edilmesiyle de finansal yönetim ön plana çıkmıştır. Bu dönemde işletmelerde çalışanlar yine üretim araçlarından biri ve önemli bir maliyet unsuru olarak görülmeye devam etmiş ancak personel olarak adlandırılmıştır. Personel kavramı bir işletmede çalışmakta olan herkesi kapsar. Bu tanımlamada ön plana çıkarılan temel unsur insanlarla kurulan istihdam ilişkisidir. Bir başka deyişle, bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes personel kavramı içinde yer alır.

Günümüzde de kullanılmakta olan personel kavramının çeşitli alt kavramları vardır. Bunların başında işçiler gelir. İşçiler (mavi yakalılar), fizik ve beden güçleriyle çalışan ve bu gücü üretimde kullanan personel grubudur. Bu grup bir dönem işgören olarak da tanımlanmıştır. İşçiler üretim faaliyetlerine katılma bakımından iki gruba ayrılır:

a. Doğrudan üretimde çalışalar,
b. Üretime dolaylı (bakım-onarım, temizlik, güvenlik gibi işleri yaparak) katılanlar.

İşçiler bir başka biçimde;

a. nitelikli (kalifiye),
b. yarı nitelikli ve
c. niteliksiz olarak gruplandırılabilirler.

Ayrıca son yıllardaki teknolojik gelişmelere ve bilgi çağının gereklerine paralel değişen yeni çalışma biçimleri bilgi işçilerini ortaya çıkarmıştır. Bilgi işçileri (altın yakalılar), yeni bilgi ürünlerini ve hizmetlerini üretmek amacıyla teorik ve analitik bilgileri kullanabilen, eğitim düzeyi oldukça yüksek personel grubudur.

Personel kavramının içinde işçilerin yanı sıra teknik, büro ve yönetici personel grupları bulunur:

a. Teknik personel (açık mavi ya da gri yakalılar), teknik işlerde çalışan ustabaşları, teknisyenler ve mühendislerden meydana gelen ara elemanlardır. Bir fakülte ya da yüksek okul mezunu, en az bir yabancı dil bilen bu grup yönetici statüsünde değildir.
b. Büro Personeli (beyaz yakalılar), büro hizmetlerinde çalışan personeldir. Bunlar da yönetici gruba dahil değillerdir.
c. Beyaz yakalı grupta yer alan yönetici personel de alt, orta ve üst düzey yöneticilerdir.

Tarihsel gelişim süreci içinde personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölüm olarak kurulmuştur. Bu bölümde tutulan kayıtlar genellikle personelin işletmeye giriş ve ayrılışları, öz geçmişleri, aldıkları ücretler, örgüt içinde çalıştıkları işler, izinli, raporlu ya da devamsız oldukları günler, verilen disiplin cezaları gibi sicillerine ilişkin bilgileri içermekteydi. Ayrıca bu bölüm ücret bordrolarını hazırlamak amacıyla çalışma süresine ve üretim miktarına ilişkin kayıtları da tutmakla görevliydi. Bu tür kayıtların tutulması sigorta, tazminat ve emeklilik programları, İK planlaması, eğitim ve geliştirme, performans, kariyer ve yönetici geliştirme programları açısından bugün de çok önemlidir.

Personel yönetimi, Birinci Dünya Savaşı’na kadar bir uzmanlık alanı olarak görülmemiştir. 1920’lerde sendikaların ve dış etkilerin de baskısıyla çalışma ilişkileri değişikliğe uğramış ve personel yönetimi kavramı genişletilmeye başlanmıştır. Personel için yemek salonları, dinlenme alanları, eğlenecek ortamlar, ürünleri ucuza almalarını sağlayacak mağazalar, sağlık kurumları, personel şikayetlerinin dinlenmesini ve çözülmesini amaçlayan kulüpler kurulmuştur. Zaman içinde işletmeyi/fabrikayı koruma önlemleri, yangından koruma hizmetleri, telefon, danışma, ulaştırma vb. gibi görevler de bu bölümün sorumluluğuna verilmiştir.

1930’lu yıllarda sendika yasasının çıkması işletmelerin, sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesine ayrı bir önem vermelerine yol açtı. Bu dönemde genellikle çalışma ilişkileri bölümü olarak adlandırılan personel bölümünden, bütün personel ve sendikal ilişkilerden doğan sorumlulukları ve işleri üstlenmesi istenmiştir. Buna göre işe alma, atama, terfi, nakil, ücret belirleme, işten çıkartma ve sendikalarla ilişkileri yürütme görevleri bu bölüme verilmiştir. Daha sonra personel politikalarını düzenleme ve uygulama yetkisi de personel yönetimi kapsamına girmiştir. Yönetim ve davranış bilimlerindeki gelişmelerin çalışma ortamına yansıması ancak İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen dönemde gerçekleşmiştir.

II. Dünya Savaşı’ndan sonra, savaşın neden olduğu iş gücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi. Örneğin, Amerika’da Telephone&Telgraph, 1973 yılında hükûmetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, yöneticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara, erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti. Bu uygulama şirket maliyetlerini 30 milyon doların üzerinde artırmıştı. Yine bu dönemde yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi hâline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak da eklenmiş oldu. 1950’lerdeki refah sekreterlerinin rolü de 1970’lerde endüstriyel ilişkiler fonksiyonuna eklendi.

Endüstriyel ilişkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle, bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı. Orta yönetim düzeyinde yer alan personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun giderek önem kazanmasının bir göstergesiydi. ABD’de 1960’ların sonu ve 1970’lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin önemini daha da artırdı. Aynı zamanda bu yasal düzenlemeler, çıkarılan çok sayıda, çeşitli yasalar personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yük yükledi. Örgütler sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı yaratma, emeklilik hakları sunma, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma alanlarına odaklanan yeni düzenlemelerle karşılaştılar. Yeni düzenlemeler genellikle önemli bir kağıt ve kırtasiye işi gerektirdi ve bu yükün kaldırılması da genellikle personel yöneticilerine düştü. Her yıl personel sorunlarıyla ilgili binlerce olay mahkemelere taşınmaya başladı. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakkında karar vermeden önce sonuçlarını düşünmek zorunda kaldılar. Personel bölümleri bu yükü kaldırabilmek için yeni uzmanları ise almaya başladılar ve yöneticileri rollerinin değişmesine bağlı olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kaldılar.

İnsan Kaynakları Yönetimi

1980’lerden itibaren çoğu benzer teknolojiyi ve yöntemleri kullanan işletmelerin üretim, pazarlama ve finans alanlarında elde ettikleri başarılar arasında fark yaratan en önemli unsurun insan olduğu farkedildi. Bu nedenle de insanın bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden İK kavramı kullanılmaya başlandı.

1980’li yıllardan itibaren ortaya çıkan yeni gereksinimlere ve insana bakış açısındaki bu değişime paralel olarak personel yönetiminin içeriğinde de değişmeler yaşandı ve işletmelerin pek çoğunda personel yönetimi tabelaları İK yönetimi olarak değiştirilmeye başlandı. Dünyadaki gelişmelerin de etkisiyle özellikle 1990’lı yıllardan itibaren Türkiye’de de İK yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynakları yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanlık alanı olduğu bilinci yaygınlaştıkça, pek çok işletmemizde etkili İK yönetimi uygulamaları gerçekleştirilmeye başlandı.

İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunar. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü, işletmenin kısa, orta ve uzun vadeli amaçlarını gerçekleştirmesini, çalışanların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmasını ve aynı zamanda işletmenin sosyal sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak şekilde planlanmalı, örgütlenmeli, yönlendirilmeli, koordine ve kontrol edilmelidir. Bunun yanı sıra İK yönetimi çerçevesinde örgütte insan odaklı bir kültür geliştirilmelidir. İK yöneticileri, bir yandan kendi işlevlerini yerine getirirlerken öte yandan örgütün diğer bölümlerine danışmanlık yapmalı ve tüm yöneticilerin aynı zamanda İK yönetimi anlayışını geliştirmelerini sağlama görevlerini de üstlenmelidirler.

Tarihsel süreç içinde çok kısa olarak incelediğimiz bu gelişmelerden de anlaşılacağı gibi personel yönetimi ile İK yönetimi anlayışları arasında önemli farklar bulunmaktadır. Personel yönetimi ile İK yönetimi arasındaki temel farkları şu şekilde özetlemek mümkündür:

• Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insan odaklıdır; insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.
• Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin isleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.
• Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur.
• Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
• Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.
• Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.
• İnsan kaynakları yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak;

a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve
b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi

İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar. Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir. Değişim adımları hızlandığı için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin, iç ve dış çevrenin taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının önemi artmıştır. İnsanların böyle bir çevrenin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her işletmenin başarısında hayati bir unsur hâline gelmiştir. Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan insanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli bir yetenektir.

Stratejik insan kaynakları yönetimi, personelin yetkinliklerini ve davranışlarını kurumun stratejik hedeşerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetkinlikleri ve davranışları üreten İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının formüle edilmesini ve yönetilmesini ifade eder. İK stratejisi, insanların uzun vadede örgüte rekabet avantajı sağlayacak şekilde nasıl ve hangi yollar izlenerek yönetileceğini gösterir. Temel bir İK yönetimi felsefesini içeren bu yollar, daha sonra İK politikalarına, programlarına ve sistemlerine dönüştürülür. Doğal olarak bunlar, işletmenin genel stratejilerinden ve planlarından bağımsız değildirler. İşletmenin genel amaçlarına ulaşmada bütünsel bir tutarlılık sağlanması için İK stratejilerinin, politikalarının ve uygulamalarının tümü örgütün stratejik planına entegre edilerek bütünleştirilir.

Entelektüel Sermaye Yönetimi

1990’lardan itibaren Dünya’da kapsamlı ve çok yönlü ekonomik ve sosyal bir dönüşüm süreci yaşanmaya başlamıştır. Küresel düzeyde etki yaratan bu sürecin merkezinde hızla gelişen enformasyon ve iletişim teknolojileri yer almaktadır. Üretim yapısından sosyal hayata, uluslararası ilişkilerden işletmelerin yönetimine kadar pek çok farklı alanda kendini hissettiren bu değişimleri yaratan temel unsurların başında bilgi yer almaktadır. Meydana gelen bu yeni ekonomik yapıda piyasalar belirsizleşmiş, küresel rekabet giderek yoğunlaşmış, ürün ve hizmetler birbirine benzemeye başlamıştır. Bundan böyle işletmeler arasında farklılık yaratacak ve sürdürülebilir rekabet avantajı kazandıracak en önemli unsur entelektüel birikimleridir.

Entelektüel sermaye, bir işletmede var olan insani, yapısal ve ilişkisel varlıkları içerir. Bu bağlamda işletme için değer yaratma potansiyeli taşıyan maddi olmayan varlıkların tümü entelektüel sermaye kapsamına girer. Entelektüel sermaye kavramının en temel unsurunu oluşturan insan sermayesi, bir işletmede görev yapan çalışanların bilgi, deneyim, yetenek ve davranışlarından oluşmaktadır. İnsan sermayesi örgüt üyelerinin teknik, mesleki ve işle ilgili bilgilerini, eğitimlerini, problem çözme kapasitelerini, yaşam felsefelerini, yaratıcılıklarını, girişimcilik ve liderlik yeteneklerini, organizasyon süreçlerinde ortaya koydukları fonksiyonları ve bu fonksiyonların niteliklerini belirleyici bir güce sahiptir. Yapısal sermaye, entelektüel mülkiyetler ve altyapı sermayesinden oluşur. Entelektüel mülkiyetler arasında patentler, telif ve tasarım hakları, ticari sırlar, markalar, ticari saygınlık vb. sayılabilir. Altyapı sermayesi de yönetim felsefesi ve süreçlerinden, örgütsel yapı ve kültürden, bilgi altyapısından, bilgi ve ağ sistemlerinden, finansal ilişkilerden, işletme değerleri, stratejileri ve yöntemlerinden vb. oluşur. Başka bir deyişle yapısal sermaye, çalışanlar evlerine gittikten sonra geride kalan değerleri ifade eder. Yapısal sermaye ile insan sermayesi arasında güçlü bir ilişki bulunmaktadır. İnsan sermayesi yapısal sermaye sayesinde örgüt açısından değer ifade eden bir performansa çevrilir ve yaratılan bilginin örgüte mal olması sağlanır. Böylelikle, başlangıçta bireylere ait olan bilgi, organizasyon açısından sürekliliği olan, yeniden kullanılabilen, paylaşılabilen ve değer ifade eden bir varlığa dönüşür.

İlişkisel sermaye, müşteriler, hitap edilen pazar, rakipler, hissedarlar ve tedarikçiler gibi işletme dışındaki diğer kişi ve kuruluşlarla olan ilişkiler nedeniyle oluşan bilgi birikimidir. Müşteri sermayesi olarak da adlandırılan ilişkisel sermaye, işletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenleyen ve yöneten tüm varlıkları içerir.

İnsani, yapısal ve ilişkisel sermayenin oluşturduğu entelektüel birikimin niteliği ve bundan nasıl yararlanılacağı örgütlerin başarıları açısından önem taşımaktadır. Buna karşılık entelektüel sermayenin tanımlanması ve hesaplanması hiç de kolay değildir. Entelektüel sermayenin bir değer ifade edebilmesi için doğru biçimde tanımlanarak ortaya çıkarılması, daha sonra en uygun ve doğru yöntemlerle yönetilmesi gerekir.

Yetenek Yönetimi

2009 yılında yaşanan küresel ekonomik krizde önemli fiziki sermayeye sahip işletmelerin ne kadar köklü ve kurumsallaşmış oldukları farketmeksizin büyük sarsıntı yaşadıklarına ve hatta işas ettiklerine tanık olundu. Söz konusu kriz sürecinde işletmeleri ayakta tutan ve onları yoğun rekabet ortamında güçlü kılan en temel unsurun sahip oldukları insan değerleri olduğu görüldü ve bu da yeni arayışlara yol açacak şekilde iş dünyasında çalışanlara bakışın tekrar tartışmaya açılmasına neden oldu. Bu dönemde gündeme yetenekli çalışanlara sahip olabilmek ve onları örgütün amaçları doğrultusunda yöneltebilmek oturdu. Artık işletmeler sadece belli niteliklere sahip adayları işe alarak onları doğrusal kariyer modelleri içinde geliştirmek yerine, üstün nitelikli adayları işe alıp onlardan farklı şekillerde faydalanabilmeyi tercih etmeye başladılar. Bu, üstün yetenekler için diğer işletmelerle rekabet etmeyi ve ciddi bir yetenek yönetimini gerektirmektedir. Yetenek yönetimi için üstün yetenekleri cezbedecek bir örgüt yapısının ve kültürünün yaratılması, yeteneklerin cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması önemlidir.

Günümüz işletme yönetimlerinin öncelikli hedeşerinden biri yetenek havuzunu geliştirecek ve besleyecek bireylerin etkili seçimidir. Ancak sadece yetenekli insanları işletme örgütüne katmakla yetenek yönetilmiş olmamaktadır. Yetenekler, işe alındıktan sonra kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yeteneklerini geliştirebilecekleri uygun örgütsel ortamla karşılaşmadıkları takdirde, örgüte katkıda bulunamazlar ve kısa sürede ayrılırlar.

Yetenekli insanlar;

• Kapasitelerini kullanabilecekleri görevler, zorlayıcı ve kendilerini geliştirici sorumluluklar üstlenmeye,
• Kariyerlerini geliştirme fırsatlarına,
• Bir başkasının kılavuzluk etmesine ve koçluğuna,
• İş ve özel yaşam dengesinin kurulmasına,
• Esnek ve yaratıcılığı teşvik eden çalışma ortamlarına,
• Stratejik olarak yönlendirici liderliğe,
• Sağlık olanaklarına ve
• Harici eşitliği hedef alan tatmin edici bir ücrete ihtiyaç duyarlar. Yetenek yönetimi onların bu ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmelidir.

Bir kurum ya da kuruluş için ücretli olarak çalışanların nasıl tanımlandığını ve tarihi süreç içinde bu tanımlamaya neden olan gelişmeleri ve bakış açılarını inceledik. Bu bölümde anlatılanlar Tablo 1.1’de kısaca özetlenmiştir.

Çalışalar için tarihsel gelişim süresinde kullanılan her bir kavram (insan gücü/işgücü, personel, insan kaynağı, stratejik kaynak, entelektüel/insan sermayesi, yetenek gibi) farklı anlam ifade etmekle birlikte önemli olan kullanılan kavramla ne kastedildiği ve hangi anlamın yüklendiğidir. Çoğu kişi aynı şekilde düşündüğü için literatürde bu kavramların birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülür. Bu kitapta biz de bir işletmedeki çalışanları genellikle İK, zaman zaman da personel olarak tanımlayacağız. Bir başka deyişle İnsan Kaynakları Yönetimi kitabınızda bir işletmede çalışan insanları, sahip oldukları bilgi, beceri, yetkinlik ve potansiyelleriyle birlikte temel bir yatırım aracı ve sermaye olarak ifade etmek amacıyla “insan kaynakları” ve “personel” kavramları birlikte kullanılacaktır. Bunun nedeni personel kavramının çok uzun yıllardır kullanılmakta olması, bağlı yerleşik kavramların yaratılması ve bunun sonucunda alışkanlıkların doğmasıdır.